Delegování | Univerzita-Online.cz

Delegování spočívá v předání úkolu vykonávaného dosud nadřízeným managerem podřízenému zaměstnanci včetně odpovídající úrovně pravomoci a vytvořená příslušných podmínek zahrnujících i nezbytné zdroje. Nejedná se jen o prosté zadání úkolu, za jehož správné vykonání je pracovník s ohledem na svou pracovní pozici odpovědný. U úkolu delegovaného je nutné předat i odpovídající pravomoc (odpovědnost však zůstává na nelegujícím manažerovi).

Přínosy delegování pro manažera

Více času na důležité věci
Více práce za kratší čas (práce je rozdělena mezi více lidí)
Nové nápady a přístupy
Rozvoj kompetencí pracovníků
Motivování pracovníků
Snazší hodnocení pracovníků
Jednodušší kontrola
Vyhnutí se stagnaci

Přínosy pro pracovníky

Profesionální růst
Lepší výsledky
Zvýšený zájem o práci
Sebeuspokojení

Přínosy pro organizaci

Vyšší efektivita
Příprava personálních náhrad
Stabilizace pracovníků

Výhrady vůči delegování

Vysvětlit pracovníkovi co má dělat dá více práce, než když si to vedoucí udělá sám
Práce odvedená podřízenými nedosahuje takových kvalit jako práce vedoucího
Delegováním se vedoucí připravuje o možnost kontroly
Delegování dává pracovníkům příliš velkou pravomoc
Vedoucí má dostatek času a nepotřebuje tedy delegovat

Znaky špatného delegování

Tak, jak je vypracoval R. Maddux:

Konečné termíny jsou často nesplněny
Někteří zaměstnanci jsou podstatně více vytíženi než ostatní
Nadřízený je obvykle tak zaneprázdněn, že nemá čas věnovat se svým pracovníkům
Zaměstnanci si nejsou jisti, jaké jsou jejich pravomoci
Nikdo z podřízených není připraven na povýšení
Nezdá se, že by zaměstnanci věděli, kdo je odpovědný za jaký projekt
Organizace trpí pomalým procesem rozhodování
Rozhodnutí o změnách plánů a cílů se nedostávají k pracovníkům, kteří je potřebují znát
Zaměstnanci dostávají úkoly, které nemohou zvládnout bez zaškolení
Nadřízený často zasahuje do projektu aniž by informoval zaměstnance, kteří na něm pracují
Zaměstnanci často žádají o přeložení
Informační toky jsou sporadické, nekompletní a opožděné
Nadřízený si často bere práci domů a odkládá dovolenou
Talentovaní zaměstnanci se v práci nudí
Nadřízený trvá na tom, aby všechna pošta procházela přes něj

Příčiny odporu vůči delegování

Pocit nenahraditelnosti

Vedoucí se domnívá, že jen o sám dovede udělat danou věc pořádně
Nejde o rozhodování mezi kvalitou práce manažera a podřízeného
Manažer by měl raději dělat důležité úkoly než úkoly podružné

Nechuť opustit něco, co dobře umíme

Manažer nechce podřízenému dovolit vykonávat práci, kterou sám dobře umí
Je takřka nemožné, aby výsledná práce podřízeného byla na stejné úrovni
Při delegování musíme být připraveni akceptovat:

Možnost, že úkol bude splněn za delší dobu
Možnost, že výsledek bude horší kvality
Vyšší riziko selhání a vedlejších efektů
Ztráta příležitosti udržovat si úroveň vlastních dovedností

Nedůvěra ve schopnosti pracovníků
Obava z neoblíbenosti
Definování úkolu – měl by být podrobně popsán, jinak je možný odpor pracovníka
Naše ego – manager si připadá důležitý vykonává-li důležitou činnost -> bojí se ztráty důležitosti
Náklady – např. na zaškolení
Obava z přehnaného delegování
Nepochopení ze strany vyššího nadřízeného

Nadřízenému jde však jen o splnění úkolu -> stačí mu jen vysvětlit, že odpovědnost za delegovaný úkol má stále manažer

Strach ze ztráty kontroly

Ztráta kontroly nad výsledkem delegovaného úkolu není správná -> manažer by měl ztratit kontrolu pouze nad provedením úkolu (pracovník může vykonávat úkol způsobem, který mu vyhovuje -> může být i efektivnější)

Obavy ze ztráty autority
Strach ze ztráty pozice

Manažeři se obávají, že jejich podřízení vykonají práci lépe než oni => ohrožení jejich pozice
Manažer však získává více času na důležitější věci spojené s vyšší pozicí

Postup delegování

Efektivní delegování vyžaduje na manažerovi analyzování své práce, plánování, výběr vhodných pracovníků, správný způsob zadávání a přiměřenou podporu.

Analýza práce

Aby manažer mohl rozhodnout, co delegovat, měl by analyzovat svou práci z hlediska svých povinností a odpovědností a z hlediska hlavních cílů svého útvaru a klíčových oblastí pro jeho dosažení
Měl by definovat úkoly, které může dělat jenom on

Co delegovat

Rutinní práce společně s odpovědností a pravomocemi
Práce, které dokáží jiní udělat lépe, rychleji či ekonomičtěji
Drobná opakující se rozhodnutí
Práce umožňující rozvoj podřízených
Činnosti oživující rutinní práce pracovníků

Co nedelegovat

Formulace vizí a cílů
Kontrola a hodnocení výkonnosti pracovníků
Nic, co obsahuje důvěrné informace
Nové úkoly, na které nejsou pracovníci připraveni
Úkoly, které jsou naší povinností, ale jsou nám příjemné
Odpovědnost
Špatně definovatelné úkoly

Plánování delegování

Cíl úkolu
Dílčí termín úkolu
Úroveň, které má být dosaženo
Potřebná rozhodnutí
Rozsah delegované pravomoci
Rozpočet
Spolupráce s jinými pracovníky
Potřebné informace
Zapojení vedoucího
Termíny kontroly
Informování dalších pracovníků

Výběr vhodného pracovníka

Přísluší delegovaná práce určité funkci?
Kdo má zájem nebo schopnost?
Pro koho bude delegovaná práce zajímavá?
Komu delegovaný úkol pomůže v růstu?
Kdo byl v minulosti při delegování přehlédnut?
Kdo má čas?
Kdo je připraven na povýšení?

Jak delegovat

Pracovníkovi co nejjasněji vysvětli, co se od něj očekává
Vysvětlit pracovníkovi smysl a důvody, proč je důležité úkol splnit
Prodiskutovat požadovanou kvalitu zpracování úkolu
Termíny
Sdělit všechny důležité informace (např. o spolupracujících lidech)
Vysvětlit předávané pravomoci

Podpora delegování

Efektivnost delegování je potřeba podpořit dodržování některých zásad:

Dát najevo, že delegovaný úkol je důležitý
Při delegování úkolu oprostit pracovníka od některých obvyklých povinností
Manažer by měl dát najevo, zda-li podřízený odvádí dobrou práci (= zpětná vazba)
Po delší době, kdy není nutná kontrola, zdůraznit důležitost úkol

Problémy delegování

Pasti delegování – Maddux