Organizační změna

• Jakákoli změna činnosti v organizaci -> hrozby x příležitosti
• Důležitá je schopnost manažera potřebu změny rozpoznat
• Může být výsledkem mnoha věcí např.:
• Uvedení nového výrobku na trh
• Změny organizační struktury
• Změny technologií

Co vyvolává potřebu změny?

• Vnější síly
• Ekonomická oblast
• Politická oblast
• Technologická oblast
• Konkurenční oblast
• Fyzická oblast
• Vnitřní síly
• Organizační struktura
• Výrobky
• Technologické úkoly
• Lidé

Kroky procesu změny

• Kurt Lewin, Edgar Schein =>“Lewin-Scheinův model“
• Rozmrazení – lidé musí pochopit, že je změna nevyhnutelná
• Seznámení lidí s plánovanými změnami (např. změna org. struktury) -> lid se změně brání
• Posun – začínají změny vykonávat
• Zmrazení – změna se stane běžnou (už to není nic nového)

Příčiny odporu ke změnám

• Každá změna vyvolá menší či větší odpor
• Nejprve odpor tichý -> pak otevřený -> po akceptaci změny období zkoumání -> následuje ztotožnění se se změnou

Čtyři hlavní důvody, proč se lidé brání změnám

• 1) úzký osobní zájem 

• Obava, že přijdou o něco, čeho si cení (moc, prostředky, svoboda, rozhodování, přátelství, prestiž) -> v případě obavy ze ztráty myslí lidé především na sebe (na to, čeho se budou muset vzdát)
• 2) nepochopení a nedostatek důvěry

• Pokud lidé nechápou, proč ke změnám dochází, brání se jim ( Mezi jedincem a osobou iniciující změnou nepanuje dostatečná důvěra)

• 3) různost pohledu a hodnocení situace
• Lidé vidí změny, jejich záměr, důsledky a osobní dopad různě => existují různá hodnocení situace (iniciátoři vidí pozitivní důsledky, postižení změnami vidí jejich náklady a problémy)

• 4) malá snášenlivost změn
• Lidé mají odpor ke změnám -> obávají se, že nejsou schopni si osvojit nové dovednosti nezbytné pro dobrý výkon práce

Snižování odporu vede ke změnám

• Pro snížení či eliminaci odporu ke změně mají manažeři k dispozici 6 různých strategií:
  • 1) vzdělávání a komunikace
    • Nejpřirozenější cestou jak snížit odpor je komunikovat s lidmi, vzdělávat a vychovávat je předtím, než ke změnám dojde
  • 2) participace a zapojení
    • Zapojit ty, jichž se změny týkají, do projektování a realizace změn => zvýšení jejich angažovanosti
  • 3) usnadnění a podpora
    • Je důležité demonstrovat zájem o podřízené -> naslouchat jim, postavit se za ně v nějaké významné záležitosti, pomáhat jim usnadňovat změnu, je-li odpor vyvolán strachem a úzkostí
  • 4) vyjednávání a dohoda
    • Diskuse a analýza může pomoci manažerům nalézt předměty vyjednávání a dohody (např. abychom přiměli nějakou osobu přejít na méně atraktivní pracoviště, musíme ji nabídnout zvláštní odměnu nebo zvýšení platu
  • 5) manipulace a kooptace
    • Manipulace = použití pochybných taktik k přesvědčování ostatních lidí, že změna je v jejich nejlepším zájmu (např. zadržování informací, stavění jedné osoby proti druhé, poskytování tendenčních informací)
    • Kooptování = dát nějakému jedinci při projektování a realizaci změny hlavní roli
    • -> z etických důvodů není používání těchto postupů vhodné
  • 6) zřetelné a předpokládané násilí
    • Dochází k němu, pokud se manažeři dopouštějí vyhrožování (ztrátou zaměstnání, ztráta nebo omezení množství povýšení, přidělení horší práce, ztráta výsad a výhod) -> vyhrožování je rizikové (narušuje pohodu na pracovišti, plodí nepřátelství)

Proces změny

• 1. krok – Rozpoznání potřeby změny
  • Na proces změny lze pohlížet jako na součást kontrolní funkce
  • Popisy finanční situace, údaje kontroly kvality, rozpočet a informace o výrobních nákladech jsou prostředky, kterými lze odhalit vnější i vnitřní faktory
  • Klesající zisk a podíl na trhu jsou znaky toho, že se zhoršuje konkurenceschopnost firmy => je třeba provést změny
• 2. krok – Diagnóza problému
  • Než se podniknou potřebné kroky, je třeba za účelem rozpoznání problému analyzovat jeho symptomy
  • Pokud není problém naprosto zřejmý, jsou důležité zkušenosti a soudnost
  • K dosažení cílů této fáze je možné dojít pomocí odpovědí na následující otázky:
    • 1) O jaký problém jde a jak jej rozpoznat z příznaků problému?
    • 2) Co se v zájmu vyřešení problému musí změnit?
    • 3) Jaké jsou cíle, které od změny očekáváme, a jak lze tyto cíle měřit?
    • -> Odpovědi lze nalézt z popisů finanční situace, ze zpráv jednotlivých útvarů, z průzkumů názorů zaměstnanců…
• 3. krok – Zjišťování omezujících podmínek
  • Volba metody změny je založena na diagnóze problému a je ovlivňována podmínkami, které v té době existují
  • Výsledek snahy managementu o změnu ovlivňují tři faktory:
    • 1) atmosféraodvíjející se od způsobu vedení lidí
      • Týká se povahy pracovního prostředí (styl vedení, administrativní postupy nadřízených)
      • Program změny, který postrádá podporu a angažovanost managementu, má nepatrnou šanci uspět -> manažeři musejí zaujímat ke změně alespoň neutrální postroj
    • 2) formální organizace
      • Týká se vlivů prostředí vyplývajících z filozofie a politiky vrcholného managementu, ze zákonných předpisů, organizační struktury a systému kontroly -> každý z těchto zdrojů vlivu může být v ohnisku úsilí o změnu (např. změna technologie, která způsobí rušení pracovních míst, je v rozporu s politikou garantovaného zaměstnání)
    • 3) organizační kultura
      • Týká se vlivů působících na prostředí, které vyplývají ze skupinových norem, hodnot, filozofie a neformálních aktivit
      • Navržená změna v metodách práce nebo instalace nějakého automatu mohou probíhat v rozporu s očekáváním a postoji pracovní skupiny
      • Pojetí kultury má své kořeny v teoriích skupinové dynamiky a skupinového růstu
• 4. krok – Strategické změny
  • Výběr strategie pro realizaci určité metody změny má dopad na konečný výsledek
  • Rozeznáváme tři přístupy tvořící kontinuum s jednostrannou a delegovanou pravomocí:
    • 1) přístupy opírající se o jednostrannou pravomoc
      • Nabývají formy nařízení ze strany vrcholného managementu, který popisuje změnu a odpovědnost podřízených za její provedení
    • 2) přístupy opírající se o sdílenou pravomoc
      • Zapojují skupiny z nižších úrovní do procesu definování problému a jeho možných řešení nebo do procesu definování řešení až poté, co výše postavený management definoval problém
      • Proces zapojuje talenty a pohledy všech členů na všech úrovních
    • 3) přístupy opírající se o delegovanou pravomoc
      • Přenáší v plné míře pravomoci na podřízené skupiny -> skupina je v konečném důsledku odpovědná za analýzu problému a navržené řešení
  • Mezi úspěšnější případy organizačních změn patří přístupy opírající se o sdílenou pravomoc
  • Většina případů organizačních změn je doprovázena odporem těch, jichž se změna dotýká -> odpor se projevuje pasivní rezignací až úmyslnou sabotáží
  • Cílem přístupu opírajícího se o sdílenou pravomoc je minimalizovat odpor a maximalizovat spolupráci a podporu
  • Způsob řízení změny do značné míry rozhoduje o tom, jak zaměstnanci a nižší manažeři budou reagovat
• 5. krok – Realizace a vyhodnocení
  • Realizace navrhované změny má dvě dimenze – načasování x rozsah:
    • Načasování = výběr vhodného času k iniciování změny
    • Rozsah = výběr vhodné škály či záběru změn
  • Načasování je strategická záležitost -> závisí na řadě faktorů (např. na podnikovém výrobní cyklu nebo přípravných pracích předcházejících změně
  • Jestliže jde o závažný problém, musí dojít k okamžité realizaci změny
  • Rozsah změny závisí na strategii -> změna může být zavedena v celé organizaci nebo může být prováděna postupně
  • Vyhodnocování je důležitým krokem programu organizačních změn -> je prováděno porovnáváním výsledků (přínosů) s cíli programu organizačních změn

Proces řízení a reengineering

• Předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti
• Reengineering je radikální variantou procesního řízení

Reengineering

• Představuje krajní podobu kontrolních praktik
• Jeho význam tkví v radikální přestavbě podnikatelských procesů s cílem dosáhnout výrazných úspěchů v nákladech, službách nebo v čase
• Znamená kompletní transformaci celého podnikatelského systému či procesu

Procesní a projektové řízení

• Nejdříve zjistíme koorbusiness -> soustředíme se na tyto stěžejní procesy na úkor ostatních
• Zavedení procesního řízení je nástrojem k zefektivnění fungování organizace, odstraněním nadbytečných aktivit v jednotlivých procesech, jejich zjednodušení a zprůhlednění ve vazbě na organizační strukturu
• Přechod na procesní řízení znamená identifikovat klíčové procesy a jim přizpůsobit a podřídit prostředí organizace (Donnelly et al., 1997)

Proces

• = organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka

Procesní řízení

• Představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace -> jejich cílem je naplnit stanovené strategické cíle

Útvarová versus procesní organizace